Photo Yann Caradec
Avouez qu’un titre pareil quand notre mission d’entreprise est de vous aider à fidéliser votre clientèle, ça surprend! J’avoue que moi, ça m’a surpris, surtout que ces propos venaient de Frances Fei, une professeure spécialiste de Havard Business School.
Selon Fei, la plupart des organisations et des gestionnaires aspirent à exceller dans tout, mais en s’éparpillant partout, ils sont la plupart du temps médiocres dans la majorité des secteurs. Je partage cette opinion, les études démontrent qu’environ 91 % des gestionnaires sont convaincus d’offrir un excellent service à la clientèle. Or, dans les faits, c’est moins de 3 % qui font vivre une expérience client de qualité remarquable.
Les entreprises qui maintiennent le niveau « remarquable » pour la qualité de leur expérience client possèdent, entre autres, ces deux caractéristiques : 1 – elles ont le courage de reconnaitre qu’elles ne peuvent pas être bonnes dans tout; 2 – elles ont une très bonne connaissance de ce qui est important pour leurs clients.
Comment, à partir de ces deux éléments, bâtir une expérience client qui vous permettra de vous démarquer de vos concurrents?
D’abord, mettez le plus d’énergie possible à devenir les meilleurs dans les aspects qui importent le plus pour vos clients. Puis, comme vous avez le courage de reconnaitre que vous n’êtes pas bons dans tout, choisissez les aspects où vous serez « mauvais », soit les aspects les moins importants pour vos clients.
Fei nous donne deux exemples de l’application de ces principes que je me permets de reprendre ici.
Un premier exemple : Southwest Airlines se vante d’être LA ligne aérienne à bas prix, d’avoir des départs fréquents et un service à la clientèle convivial. Où ont-ils choisi d’être « mauvais »? Ils offrent peu de commodités à l’aéroport, leur réseau de destination est limité et le service et les équipements à bord sont au minimum. Par exemple, ils n’offrent pas de repas. Rehausser au moins un des aspects où ils sont « mauvais » aurait un impact direct sur les aspects où ils ont choisi d’exceller à tel point qu’ils ne pourraient plus exceller. Par exemple, choisir d’offrir des repas nécessiterait plus de temps de chargement sur le tarmac. Afin de respecter leur engagement d’offrir des départs fréquents, l’entreprise devrait acheter plusieurs appareils, embaucher du personnel, ce qui aurait comme répercussion une augmentation du coût des billets. La mise en marché est conséquente avec leurs choix ce qui fait que les clients savent à quoi s’attendre quand ils embarquent avec Southwest Airlines, conséquemment, ils ont peu de plaintes. La valeur des actions de Southwest a triplé depuis 1 an.
Le second exemple est celui de l’entreprise Walmart. Walmart, vise à offrir des prix aussi bas que possible. Sciemment, ils ont fait le choix de ne pas mettre « d’associés » dans leurs départements pour aider leurs clients. En agissant ainsi, ils diminuent significativement leurs coûts de main-d’œuvre et ils peuvent vendre leurs produits à très bas prix. Les clients qui vont chez Walmart s’attendent à ne pas payer cher. Ils savent aussi qu’ils ne trouveront personne à qui se plaindre puisqu’il n’y a pas personne dans les départements. Et, si jamais un client se plaignait, comme ils sont conscients des aspects où ils sont mauvais, le personnel est déjà disposé à recevoir ces plaintes. Ainsi, ils ne diront pas à la cliente : « Nous sommes désolés… Bla-bla-bla », mais ils lui diront plutôt : « Madame, nos clients, chez Walmart, veulent de très bas prix et pour cela ils acceptent d’avoir moins de service. Nous avons donc fait le choix d’avoir peu « d’associés » sur le plancher afin de vous offrir les prix les plus bas. Blablabla ». Et, pour finir, le gestionnaire ne comptabilisera pas la plainte comme une remarque négative envers son entreprise, mais comme un indicateur de réussite de ses stratégies associées aux bas prix. La valeur des actions a doublé en cinq ans.
J’ajouterais un troisième exemple, Starbucks, une entreprise qui a fait le choix d’offrir une expérience client personnalisée à chaque client en leur fabriquant leur propre café, dans une ambiance « cosy » et d’éduquer leurs clients afin qu’ils apprécient davantage leurs breuvages. Sciemment, Starbucks a fait le choix d’avoir un service moins rapide, un café plus dispendieux et une expérience qui se prête moins au service à l’auto. D’ailleurs, plusieurs clients préfèrent sortir de leur véhicule pour aller à l’intérieur commander afin de vivre l’expérience Starbucks plutôt que de commander au travers d’une grille de métal. Le développement de Starbucks est exponentiel, la valeur des actions a quadruplé depuis cinq ans. La preuve que mettre de l’énergie sur la qualité de l’expérience client est une stratégie très rentable.
Au cours des prochains jours, identifiez où vous excellez et où vous avez le courage d’être mauvais. Demandez-vous si cela correspond aux attentes de vos clients et à l’engagement que vous avez pris envers eux. Si l’équation est parfaite, tout est en place pour implanter une expérience client SARI™ qui saura fidéliser vos clients.
Richard Chagnon ps.éd. Consultant, conférencier
w.rcformation.com
Il est très tôt. Je me stationne. Je suis le seul véhicule dans la rangée. Oui, je vous l’ai dit, il est tôt. Je constate que l’espace est restreint, mais bon, je quitte le stationnement pour mon rendez-vous. Chemin faisant, métro roulant, je me questionne sur bien fondé d’avoir investi dans ce nouvel aménagement du stationnement. Première réflexion, il manque de places de stationnement! En agissant ainsi, ils ont très certainement voulu augmenter le nombre de places. Les clients vont être satisfaits (stratégie orientée-clients). Ou bien, seconde réflexion, ils ont voulu rentabiliser le site en augmentant sa capacité de stationnement (stratégie orientée-entreprise).
